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GPS天线采购人员如何发现采购需求
GPS天线采购过程是采购工作中的重要一环。从确定待购的产品、服务的要求、供货源的选择到确定GPS天线价格和采购条件，以及对货物的接收、检验等一系列过程是采购流程需要注意的关键内容。采购主管对这些具体流程必须了如指掌，并且需要结合实际情况对采购流程进行最优化设计。
组成任何一个良好的采购程序可以有多种方式，本章将对其中的关键步骤进行分析。
任何采购都产生于企业中某个人的确切的需求。负责具体业务活动的人应该清楚需要什么、需要多少、何时需要。这样，库存部门会收到这个部门发出的物料需求单，有时，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。当然，或迟或早公司必然要进行新的物料采购。有些采购申请来自生产或使用部门。对于各种各样办公设备的采购要求由办公室的负责人或公司主管提出。有些采购申请来自销售或广告部门，或是由实验室提出。通常，不同的部门会使用不同的采购单，或者也可以给不同的部门编上各不相同的数字代码。
供应部门还应协助使用部门预测物料需求。供应经理不仅应要求需求部门在填写请购单时（如表6-1所示），尽可能地采用标准化格式以及尽量少发特殊订单，面且应尽早地预测需求以避免太多的紧急订单。由于了解价格趋势和总的市场情况，有时为了避免供应中断或是价格上涨，供应部门必然会发出一些期货订单。这意味着对于任何标准化的采购项目，供应部门都要就正常供货提前通知使用部门。采购部门和供应商早期参与（通常作为新产品开发团队的一个成员）会带来许多信息，从而可以避免浪费或削减成本，加速产品推向市场的速度并能带来更大的竞争优势。许多企业正通过跨职能团队的形式，尽早地将不同的职能部门和供应商引入采购流程之中。由于对企业效益的影响而言，在发现需求的阶段收效可能性更大（产品概念和设计阶段），所以在这一阶段把握住机会，采购经理和供应商发挥的作用会比后续的采购阶段大得多。
1.紧急订单通常，采购部门会收到太多的标注着“紧急”字样的订单。
紧急订单的出现不可避免，也有其存在的理由。款式和设计上的突然改变以及市场状况的突然变化都会使精心规划的物料需求不再适用。如果实际所需的部件或物料没有库存，那么生产的中断就不可避免。
不过，现实中许多所谓的“紧急”订单实际上并不紧急。这些订单产生的原因有：
（1）错误的库存控制；
（2）生产计划和预算的不足；
（3）对供应部门在合适的时间内向使用者提供物料的能力缺乏信心；
（4）完全出于习惯，在订单上标注“紧急”的字样。
这种订单引发的代价通常较大，而且也会给供应商带来负担，而这必然会直接或间接地体现在买方最后的支持价格之中。
那么，如何减轻这些问题带来的不良后果呢？对于那些并不是出于紧急需要的所谓“紧急”订单而言，可以通过进行正确的采购流程方面的教育加以解决。例如在一家公司，如果某一个部门发出了紧急订单，这个部门必须向总经理作出解释并需得到批准。而且，即使这一申请得到批准，紧急采购所增加的成本在确定之后也要由发出订单的部门来承担，其结果自然是紧急订单的大量减少。
2.小额订单小额订单问题对所有企业而言都是一件值得关注的事情。绝大多数的申请都符合帕累托定律。这一定律指出：全部采购申请的70%仅仅占了全部采购金额的10%。（帕累托定律也被称为ABC分析法）当对其采购活动进行分析时，许多企业会发现，正如斯科特纸业公司那样，90%的采购交易仅仅占了采购总金额的10%。在斯科特纸业公司，这90%的交易中，65%是关于MRO物品的采购，28%的采购项目归类于总的管理费用，合同金额平均只有700美元。许多企业处理价值500美元与5000美元的采购事项的花费差不多。这里要注意的是，为处理小额订单而设立的采购体系的成本与这些订单金额之间要配比。由于小额订单所涉及的物料的短缺而造成的损失与这些物料本身的价值远远不成比例，因而，确保这些物料的供应通常是要满足的首要目标。
解决小额订单问题有许多办法。通常，这些办法都涉及采购过程的简化或自动化，或是合并采购，以便减少采购周期时间（从发现需求到支付货款之间的这段时间）、削减管理费用、节省采购员的时间，以将其用于金额更高的或更重要的采购事项。具体问题的解决办法如下所述。
（1）如果过失在于使用部门，采购部门应该建议其提高采购申请中标准件的数量；
（2）另外一个办法是，供应部门收到小额订单申请后将其积累起来直到总金额达到一个可观的数额为止；
（3）建立采购申请一览表，某些天接受某些事项的采购申清，这样，对某一物料或服务的采购申请都会在同一天收到，或对某一个供应商所能提供的所有物料的申请都在同一天提出；
（4）使用“无库存采购”或“系统合同”的概念，这一概念在进行有关MRO物料的采购中被广泛地应用；
（5）向内部顾客发放采购信用卡，用以直接向供应商采购；
（6）采购部门建立空白订单制度，可使内部顾客用它发出订单，供应商汇总收款；
（7）建立和主要供应商之间的电子联系，这样，订购和再订购可以自动地进行；
（8）处理小额订单的权限和报价过程应该重新调整，使用电话和传真进行订购；
（9）对于各种不同的物料和服务需求应尽量在某个或某些合适的供应商处进行订购；
（10）价值较低的订单交给公司外的第三方去处理；
（11）采用无票据支付手段（自己主动计算需支付的金额），或是发订单时就附上空白支票；
（12）使用者直接下订单。
3.空白支票采购订单这一解决小额订单问题的创造性方法通常被称为“采购订单草案”（purchase order draft）或POD系统，也称凯瑟支票系统（kaiser check system）。空白支票采购订单有其特殊的形式，在这张订单中，供应商同时还会见到一张支票。当货物发运之后，供应商在支票上填上应收的金额，然后进行兑现。这一系统内部有一些固有的预防措施：这张支票上的钱只能存入供应商的账户；
支票必须在一定期限内出示（通常是60天或90天）；支票（这其实是一张银行汇票）上清楚地表明“金额不超过1000美元”。很明显，设置采购金额上限是为了适应采购公司的需要，通常金额是1000美元。不过，有些公司设的金额小些，如500美元，有些公司则大些，如5000美元，在这些限制下，采购方的风险比较小。这一做法的优点是：
（1）它减少了小额采购的文书工作；
（2）由于支票与采购订单一齐寄出，所以节省了邮费，节省了信封；
（3）由于可以立即支付，采购方可以要求获得较大的现金折扣；
（4）它还使处理应付账款的部门节省了时间和人力；
（5）这一体系最大的优点是发货彻底一—不允许再延期交货（即那些被当作“履约”或“毁约”的订单）。
采购订单或是随单附上的指示信会通知供应商：无论实际发出的货物量是多少，合同都将终止，采购方仅就实际发出的货物支付货款。这样，供应商就有积极性去照订单全额发货。实际中也是这样，因为发货之后立刻就能得到支付。这也就减少了验收报告、入库记录和支付的数量。
4.公司采购卡所谓的公司采购卡是作为采购方的公司发给其内部顾客（即使用者）的一种信用卡。使用采购卡主要是针对那些小额物品、间接材料（非生产性的）、物资和服务等方面的交易，这样做可以
减少管理成本和缩短采购周期。持卡人都有可支配金额限制。采购部门和供应商进行价格和其他条款谈判之后，会把这些优先选择的供应商的名单交给持卡人。采购卡使采购系统的许多环节可以自动地进行，这样消除了采购订单和单独的发票，并能保证在二三天之内向供应商及时进行支付。而正常采购程序则需要30多天。由于把交易活动交给使用部门来处理，采购周期得以缩短，而且处理交易的成本也降低了。采购员（以及处理应付账款的人员）也可以从日常的小额采购的交易中解脱出来，专注于大额采购和供应管理等问题。
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